新创企业的成长周期包括哪几个阶段(新创企业的发展阶段)

无论多么大的企业,都要经历从小到大的成长过程。一般分为四个成长阶段初创期、成长期、成熟期、衰退期,在衰退期突破瓶颈,升级优化,进入到第二个阶段,也就是S型曲线,又开始了下一个轮回。

企业处于每个不同的阶段,其核心工作也是不同的。如果不能够遵循发展的规律,企业的成长可能会走弯路,导致发展不畅,甚至出现生存危机。

一、初创期:建班底、夯基础

初创期的企业目标可以高远,但不可好高骛远。首先要渡过生存的艰难时刻,才能够谈发展。只有多去务实,脚踏实地地将业务开展起来,不要追求完美,要追求正向现金流,没有什么比正向现金流更加重要。

搭建主要核心骨干经营班底,少一些不必要的正规管理,多一些高效的业务经营。很多初创型的老板具有大企业高管的履历,喜欢规范化、标准化、流程化,将企业文化和规章制度作为工作的重点,厚厚的一摞培训资料,显得很正规,其实徒增繁琐,没有什么实际用途。应该化繁为简,高效运营,快速决策,充分发挥快准灵的小企业经营优势。

有的初创企业规模不大,但人员编制很全,甚至有着开不完的会议,导致人浮于事,看似大家都很忙,实则经营业绩裹足不前。甚至有的企业不干活的人员远多于一线干活的,企业怎么能够正常发展呢?

这个时期,能够帮企业赚钱的人是最重要的,管钱的、花钱的要退而求其次。业务流程上要做到简单高效,避免团队成员之间扯皮推诿。兵在于精而不在于多,将在于谋而不在于勇,上下同欲者胜。

经营上能够规避原则性的风险即可。初创期和企业注册多久没有多大关系,有的企业就是经营5年也可能是初创企业,因为还没有形成核心定位、核心产品、核心渠道、核心客户、核心班底、核心模式,还没有形成正向现金流。有的企业这个阶段可能亏损,但现金流是正向的,故也能渡过生存期,因为有的行业需要先积累流量和现金流,有了稳定的正向现金流和客户流量,盈利是早晚的事情。

二、成长期:拓客户、快增长

渡过了艰难的初创期,就来到了成长期。成长期要在原有的客户基础上,快速做大客户和现金流的增量。

重视业务模式的复制以及优质客户的增长,不断调整业务模式,由区域化的品牌向全国性的品牌迈进。

这个时期核心工作是快速复制人才团队、快速开发并培养客户、快速区域复制,关键是增量。

这个时期,有很多老板在看到业绩快速增长的同时,也感觉到费用增长的压力,所以控制成本变成了核心工作,控制成本后业绩又止步不前,然后逼不得已又增加费用,如此往复,结果错过了最好的市场开拓机会。其实做好预算和目标管理,通过合理地看得见的预算来控制费用和投入产出比,远比感性的多少要重要得多。

成本和费用的管理贯彻企业经营的每一个阶段,只不过重心不同而已。鱼和熊掌不可兼得,也不能本末倒置。

三、成熟期:保稳定、控费用

企业的现金流稳定、业绩稳定、微弱增长,发展规模到达一定瓶颈,即进入了成熟期。

这个阶段,企业要梳理客户群体,保持稳定客户及复购率,严控经营成本和各种费用,通过上下游资源整合,获取最佳现金周转率和库存周转率,控制无效的人力成本。

这个阶段,最容易出现的问题就是官僚主义、教条主义,拉山头、扯大旗,所以要优化经营流程,避免出现大企业病。要保证既有大企业的规模,但又保持小企业的简单高效。

成熟期可以让企业获利丰厚,但也会让企业形成傲气和惰性。老子曰:物壮则老。所以居安思危、未雨绸缪,尤为重要。

四、衰退期:控费用、促转型

企业经过舒服的成熟期,逐渐出现业绩下滑、产品老化、人浮于事的问题,即进入了衰退期。

这个阶段,首先要正常地活着,然后驱动业务转型、管理优化,砍掉不合理的费用和支出,大力鼓励创新和升级转型。在维持原有业务的基础上,找到新的业绩增长点,进而进入到下一个轮回,逃过企业败亡的宿命。

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